Outsourcing gør det muligt for virksomheder at hellige sig kerneforretningen og drage nytte af outsourcing-leverandørens stordriftsfordele og kompetencer. Det findes der mange succesfulde eksempler på. Desværre ses det også ofte, at outsourcing-samarbejdet ikke fungerer. Men hvad har indflydelse på, om en outsourcing går godt eller skidt?
 
Studier og erfaring på området peger på tre afgørende faktorer:

• Har parterne ved indgåelsen af outsourcingaftalen afstemt forventningerne i forhold til ydelser, omfang, pris, kvalitet og andre vilkår?
• Er parterne modne til at indgå i samarbejdet?
• Er rammerne for styring og parternes faktiske styring af samarbejdet tilstrækkelig?

Det første punkt håndteres dels ved at indgå en passende detaljeret aftale, og dels ved at parterne ved aftaleindgåelsen hver især er helt åbne om forventningerne – og om det, der kan og vil blive leveret under aftalen. 

Det andet punkt om modenhed vedrører både kunden og leverandøren: Er kundens organisation parat til at tage imod ydelsen fra en ekstern leverandør med de begrænsninger, det giver? Og er leverandørens processer veldokumenterede, velafprøvede og tilstrækkelige til, at ydelserne kan leveres på et tilfredsstillende niveau? Et klassisk eksempel på det er outsourcing af it-drift, hvor kundens organisation skal acceptere, at henvendelser om levering af ydelser og hændelser skal følge fastlagte procedurer og ikke bare kan ske ved uformel kontakt til it-afdelingen.

Det tredje punkt om styring af samarbejdet er også gensidigt: Har parterne aftalt en passende og effektiv styringsramme? Og er parterne rent faktisk i stand til at monitorere og styre omfang, økonomi og kvalitet samt løbende – og i rette tid – at tilpasse ydelserne til kundens behov?

Kundens udfordring
Virksomheder, der outsourcer første gang, vil typisk outsource hele sin organisation inden for det pågældende område og måske beholde en eller flere personer fra "cheflaget" til at styre samarbejdet. De tilbageværende medarbejdere er sædvanligvis kompetente i forhold til substansen i ydelserne, men har ofte ikke værktøjerne og erfaringen med at styre kontrakter og samarbejde, hvor hele ydelsen er outsourcet til leverandøren. Disse kompetencer er helt afgørende at få på plads, hvis en outsourcing skal blive en succes.
 
Ved andengangs-outsourcing er problemet ofte et andet, nemlig afhængighed af bestemte ressourcer, som er de eneste i virksomheden med indsigt i området. Udfordringen med at have de rigtige personer i virksomheden til at styre outsourcingen får ikke altid tilstrækkelig opmærksomhed, når aftaler indgås. Problemet bliver ofte først synligt, når samarbejdet slår fejl. Topledelsens fokus ved en outsourcing bør derfor ikke kun gælde, hvem der forsvinder – men også hvem, der bliver i virksomheden.